Criar estas relações desafia os líderes de negócio a quebrar silos e a fomentar a colaboração, mas também a reforçar a confiança e credibilidade através da consistência das suas acções. Este comportamento é crucial para manter a reputação da organização - e assim atrair, reter e envolver os colaboradores -, bem como a lealdade dos clientes.

Estas são as principais conclusões da sexta edição do estudo “Human Capital Trends 2018” da Deloitte, que este ano reflecte a opinião de mais de 11.000 líderes de 124 países - incluindo Angola -, o maior número de respostas de sempre. Além de abranger múltiplas indústrias, sectores e geografias, estão representados neste estudo,
de forma equilibrada, líderes de recursos humanos e de negócio, duas áreas relevantes e com responsabilidades de capital humano.

Face ao contexto, torna-se urgente a transição das organizações para uma abordagem de “fora para dentro”, por forma a responderem rapidamente aos desafios criados pelas forças externas à organização. Em geral, os resultados do estudo podem resumir-se num mindset de liderança, em três forças e nove tendências.

A evolução da organização social
créditos: Human Capital

As novas forças: o poder do indivíduo, o gap de liderança e o impacto da tecnologia

O poder do indivíduo está a aumentar, sobretudo devido à crescente presença dos millennials no mercado de trabalho, que já representam a maioria da força de trabalho em vários países. Pela primeira vez nos mercados mais maduros, os jovens acreditam que vão ter piores condições de vida do que os seus pais e estão a questionar as premissas do comportamento organizacional, bem como os princípios económicos e sociais que as guiam.

Este crescimento do poder do indivíduo é impulsionado pelo mundo híper-conectado em que vivemos hoje, que permite facilmente a qualquer pessoa encontrar informação sobre determinada organização e sobre os seus produtos, expressar a sua opinião a uma audiência extensa e participar em eventos sociais globais, em tempo real.

Em resposta a este contexto, as organizações estão a reformular as suas abordagens em relação à força de trabalho, do sistema de recompensas ao modelo de carreiras. Três tendências resultam deste contexto: o novo ecossistema da força de trabalho, as novas recompensas e a reformulação das carreiras para experiências.

Por outro lado, é esperado que as organizações assumam um papel de maior liderança na sociedade. As pessoas confiam mais nas organizações empresariais do que noutras instituições da sociedade. Os cidadãos esperam que sejam as organizações a criar um mundo mais igualitário e justo, endereçando preocupações sociais como o bem-estar do ser humano.

Organizações que se dedicam às pessoas e demonstram que são confiáveis, estão a fortalecer a sua reputação, a ganhar aliados e a influenciar as políticas públicas.

Neste sentido, as organizações líderes estão a desenvolver estratégias para responder a determinadas preocupações sociais, evidenciadas em três tendências do estudo: o dividendo da longevidade, a cidadania e impacto social, e o bem-estar do colaborador.

A evolução da organização social
créditos: Human Capital

Também as mudanças ao nível da tecnologia estão a ter impactos inesperados na sociedade, mesmo que estejam a criar oportunidades de sustentabilidade e crescimento. Os avanços em Inteligência Artificial e em novas tecnologias de comunicação estão a mudar a forma como o trabalho é executado, quem o faz e como o mesmo influencia a sociedade.

Embora estas ferramentas possam ajudar a redesenhar a arquitectura de trabalho, aumentar a produtividade e enaltecer a capacidade das pessoas, as organizações devem estar atentas e respeitar os seus impactos na força de trabalho como um todo.

Existem ainda três tendências relacionadas com este impacto: a inteligência artificial, robótica e automação, a existência de uma força de trabalho híper-conectada e a informação sobre as pessoas (HR Analytics).

As tendências mais predominantes em Angola

O papel da cidadania e o impacto social das organizações, a criação de experiências profissionais em lugar de carreiras e a existência de uma força de trabalho híper-conectada são as principais tendências identificadas pelos líderes de negócio e de recursos humanos em Angola.

A evolução da organização social
créditos: Human Capital

Cidadania e impacto social

Hoje em dia, as organizações operam num mundo altamente transparente. Notícias relacionadas com a falta de cidadania, em situações como a diversidade e inclusão, desigualdades salariais ou a imigração, chegam facilmente à comunicação social. Além disso, os trabalhadores, de forma geral, e os millennials, em particular, têm a expectativa que as suas organizações tenham uma responsabilidade social elevada. A inexistência de uma política neste domínio poderá ter implicações na retenção de talento.

As pessoas esperam que o sector privado apoie os governos na resposta aos desafios da sociedade, ao mesmo tempo que melhorem a sua própria produtividade e desempenho.

Algumas organizações estão já a responder à crescente ligação entre o impacto social e o desempenho financeiro. A empresa americana de software Salesforce doa 1% dos lucros para caridade e oferece aos colaboradores uma semana por ano para acções de voluntariado. A Tesla define o seu negócio como “acelerar a chegada do transporte sustentável”, reforçando o sentido de impacto social junto dos investidores.

Os recursos humanos devem incluir a estratégia de cidadania na sua estratégia de talento, para que seja devidamente planeada e acompanhada, e não seja apenas uma série de programas pontuais.

De carreiras a experiências profissionais

As organizações estão a criar novos modelos de carreira e novas competências para responderem ao redesenho organizacional e assim se adaptarem aos avanços tecnológicos e aos modelos de negócio centrados nas equipas.

A chamada “carreira do século  XXI” é definida como uma série de experiências de desenvolvimento, em que cada uma oferece oportunidades de aquisição de novas competências, novas perspectivas e novas formas de agir. Estas experiências seguem um arco ascendente através de frequentes progressões e promoções, sendo, no entanto, totalmente distintas do caminho simples “em escada” das gerações anteriores.

A criação de uma cultura de aprendizagem na organização facilita a implementação das “carreiras do século XXI”. Empresas como a Visa e a IBM estão a criar sistemas de partilha de informação, usando plataformas que organizam conteúdos internos e externos dos chamados MOOCs (Massive Open Online Courses). Outros exemplos incluem a utilização de uma aplicação de realidade aumentada que permite aos colaboradores interagir com um filtro digital sobre o espaço físico com conteúdos de formação, usando “gamification” para incentivar a exploração dos conteúdos.

Com os avanços tecnológicos, as competências críticas passam a ser aquelas que são exclusivas do ser humano, como a resolução de problemas complexos, habilidades cognitivas e competências sociais. Os recursos humanos devem procurar entender quais as competências que serão necessárias no futuro e planear formas de transformar os modelos de formação e de carreiras, criando uma experiência mais atractiva para o talento de topo.

Força de trabalho híper-conectada

Os comportamentos de comunicação, hábitos e ferramentas que as pessoas usam a título pessoal estão a migrar para a sua vida profissional. Temos actualmente à nossa disposição um conjunto alargado de ferramentas de comunicação e de colaboração, incluindo os chats, a videoconferência e o e-mail. Cerca de 71% dos participantes acreditam que as ferramentas melhoraram a sua produtividade pessoal, no entanto 47% não estão certos que as mesmas estejam a contribuir para a produtividade a nível organizacional.

Existem exemplos de sucesso na utilização de ferramentas de comunicação. Uma das empresas líderes a nível mundial no sector da saúde utiliza uma aplicação mobile que permite aos médicos encontrar informação sobre diagnósticos, tratamentos, causas e prevenção, fazer e responder a perguntas a outros médicos.

Os recursos humanos deverão definir uma estratégia de utilização das plataformas de colaboração e comunicação no ambiente de trabalho, o que poderá implicar ajustamentos ao espaço físico, às técnicas de gestão e aos incentivos.

As tendências mais predominantes a nível global

A coordenação da direcção executiva, a utilização da informação sobre as pessoas, a criação de experiências profissionais em lugar de carreiras e o bem-estar do colaborador foram as tendências consideradas mais relevantes pelos inquiridos a nível global.

A coordenação da direcção executiva

A edição anterior do estudo indicava que 90% das organizações estavam a reorganizar-se para serem mais dinâmicas, focadas nas equipas e mais conectadas. Este ano, 73% das organizações afirmaram que a sua direcção executiva devia aumentar o nível de colaboração.

Por outro lado, cerca de 85% das organizações classificaram a “colaboração entre a direcção executiva” como importante ou muito importante. Efectivamente, torna-se difícil para as organizações responder aos desafios que o ambiente externo apresenta hoje se a direcção executiva não trabalhar de forma totalmente colaborativa.

A direcção executiva deve trabalhar em equipa, liderando as suas equipas funcionais no sentido de compreender os vários impactos que as forças externas têm na organização e planear respostas coordenadas e ágeis.

O líder executivo deve rever as prioridades da direcção executiva e compreender o seu impacto em toda a organização, dando prioridade aos projectos interdisciplinares para formar alianças entre os directores executivos. Deve ser dada visibilidade à colaboração entre eles nestes projectos, para que o resto da organização siga também o exemplo.

Os sistemas de avaliação de desempenho e os modelos de carreira devem facilitar o trabalho em equipa e dotar os líderes de experiência interfuncional.

Por outro lado, a cultura da organização deve ser ajustada de forma a encorajar uma maior colaboração
entre as várias unidades de negócio, funções e geografias.

A evolução da organização social
créditos: Human Capital

Informação sobre as pessoas (HR Analytics)

De acordo com o estudo, 84% dos participantes valorizam a análise de dados sobre o talento como suporte à tomada de decisão, uma tendência que tem sido consistente nos últimos 4 anos. As organizações têm recorrido ao analytics para obter informação sobre questões como a aquisição e desenvolvimento de talento, a produtividade e a employee experience. Empresas como a General Electric, a Visa e a IBM estão a desenvolver ferramentas de analytics para recrutarem candidatos para posições menos “óbvias”, efectuando recomendações de formação.

Os investimentos em HR analytics têm sido grandes e actualmente tem-se verificado alguma ansiedade em relação à protecção dos dados dos colaboradores. Para gerir este risco é importante saber onde está a informação pessoal, garantindo transparência e a sua protecção, e ao mesmo tempo explicar aos colaboradores como os dados estão a ser recolhidos e como serão utilizados.

Os recursos humanos devem trabalhar com a área de Tecnologias de Informação (TI) para desenvolver uma estratégia de gestão de dados dos colaboradores que permita a utilização da informação para ganhar conhecimento sobre os mesmos, gerindo ao mesmo tempo os riscos associados, de forma a evitar impactos na imagem da organização e outras consequências negativas.

Bem-estar do colaborador

Uma das tendências observadas numa das edições anteriores apontava que as pessoas estavam sobrecarregadas no trabalho. Em resposta a isso, a preocupação com o bem-estar do colaborador galopou. Actualmente, o foco não se limita ao bem-estar físico, mas também ao emocional, social e financeiro.

Existem várias empresas que posicionam os seus colaboradores como embaixadores de saúde, promovem o seu bem-estar e identificam regularmente as suas necessidades, através de pulse surveys ou estudos de percepção, garantindo um alinhamento com a organização.

Em suma, o mundo, a gestão das organizações e, em particular, a gestão do talento, vai aumentar de complexidade. A mudança das organizações para um prisma mais social reflecte a importância do capital social na reformulação da missão das organizações, na orientação das relações com os stakeholders e, em última instância, na influência do seu sucesso.

* Artigo de José Subtil, Human Capital Leader da Deloitte. Artigo publicado originalmente na edição n.º 5 da Human Capital.

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